HRPRO :: O nama

Zbog čega se zaposleni suprotstavljaju promeni

El. pošta Štampa

Ponedeljak je ujutro – vreme da se ponovo počne sa dijetom. Gozba za vikend je bila bolja nego ikad. Ali, vreme je da se preduzmu odgovarajući koraci i da se odreknete svega što volite, jer doktor je rekao da bi trebalo da smršate i da obratite pažnju na holesterol. Pa... zašto varati? Zašto tražiti izgovore za to što ne radite vežbe ili što odstupate od plana, kad znate da samo sebi škodite? Zbog čega neko, ko je na drugim poljima orijentisan ka postizanju uspeha, postavlja sebi cilj i neprestano se u tom procesu razočarava, gubeći nadu da će ikada moći da se promeni?

Kratak odgovor? Jednostavno, veoma je teško promeniti se. Promeniti ukorenjene navike i ponašanja može biti kao odustajanje od sopstvenog identiteta ili od najboljeg prijatelja. Ponekad, što više to želite, veći otpor i pružate, podležući unutrašnjoj borbi koja izgleda kao sukob dobra i zla, pravilnog i pogrešnog, jedan deo mene protiv drugog dela mene.

Mentalitet držanja dijete izvanredan je primer toga kako znate šta vam je potrebno ili šta bi trebalo da uradite (u ovom slučaju, šta je dobro za vaše zdravlje), a opet se tome opirete. Čak i ako na neko vreme prihvatite promenu, na kraju sve više i više vremena provodite smišljajući maštovite načine da izvrdate. Potom pravdate vaše opiranje. Ovo onda postaje svakodnevna borba koja se odvija u našim glavama, vezana za nas same. Šta se dešava kad to prenesemo na posao?

Šta se dogodi kada neko na višem položaju ima moć nad vama ili autoritet, kao doktor, kao roditelj ili šef? I taj šef traži od vas da promenite ponašanje ili način na koji radite? Odgovor je jednostavan: što više menadžer smatra da uvek zna šta je ispravno i dobro za zaposlenog (što često odražava rečima: “Ti bi trebalo...” ili “Bolje ti je...”), automatski će kod svojih zaposlenih izazvati podjednako snažnu i buntovnu reakciju, da sabotiraju pokušaj promene. Što se više zaposleni oseća kritikovanim i povređenim, to će se rigidnije postaviti. Kao i sa svakim drugim otporom, potrebno je da osoba iznese na videlo svoje brige tako da se na njih može reagovati i da se o njima može razgovarati.

Šest načina na koje menadžer može da reši otpor zaposlenih

Da bi ohrabrio zaposlenog da se promeni, menadžer može da uradi neku od sledećih 6 stvari:

1) Prikažite željenu promenu ponašanja na miran, objektivan način.
Izbegavajte da zvučite kao roditelj koji kažnjava neposlušno dete ili sveštenik koji propoveda. Jednostavno objasnite potrebe posla i uticaj koji će promena imati na razvoj te osobe, a izostavite osuđujući ton. Ako postanete suviše kritični ili dogmatični, pripremite se za negativnu reakciju.

2) Imajte na umu radnikovu ambivalentnost kad je u pitanju promena.

Neka zaposleni znaju da shvatate koliko je teško da se promena načini i da poštujete teškoću tog izazova. Iznesite sve strategije koje ste možda koristili u prošlosti da bi prevazišli sopstvene barijere ili da bi pomogli u zajedničkom pronalaženju ideja o tome kako ih preskočiti. Nakon toga ih pustite da smisle kako će rešiti svoj problem, obavite neophodne modifikacije i postavite plan za follow up.

3) I dalje očekujte od zaposlenih odgovornost za njihov radni učinak.
Uprkos manipulacijama ili odstupanjima koje će neki od zaposlenih pokušati da primene, zadržite stav da je promena bitan aspekt njihovog radnog učinka i da je potrebno da svoj rad usaglase sa standardima. Ako prihvatite osrednjost ili nekonzistentne rezultate, spuštaćete kriterijume i kad je u pitanju taj zaposleni, i sektor, i vi sami.

4) Suočite se sa zaposlenima po pitanju njihovog otpora kada ga primetite ili čujete.
Ako primetite nečiji “ispad”, nemojte to da ignorišete. Nasamo im se obratite, dajte im do znanja šta ste primetili i pružite im mogućnost da sa vama podele ono što se dešava. Kada osete da mogu o svojim nelagodnostima da razgovaraju u sigurnom ambijentu, ljudi će se verovatno odreći nekog od svojih odbrambenih mehanizama i dovesti sebe do manje emocionalnog, a više racionalnog načina posmatranja sopstvene situacije.

5) Pustite ih da povuku potez.
Neka ljudi znaju da brinete i za njih, i za njihov razvoj, ali da ne možete nešto umesto njih da učinite. Jasno iznesite cilj, ponudite podršku, vodite ih kroz tranziciju, ali će na kraju ipak od njih zavisiti da li će to učiniti ili ne. Ako veruju da je u pitanju samo vaš plan, usredsrediće se na vas. Ako im se dopadate, možda će to učiniti; ako im se ne dopadate, možda će pružati još veći otpor. Povucite i sebe i vaš plan iz fokusa, i odluku i odgovornost za njeno sprovođenje prepustite samom radniku.

6) Proslavite uspeh.
Ken Blanchard, autor “Menadžera na jedan minut”, kaže da “lovi” ljude u ispravnim postupcima. U početku, već na Sam nagoveštaj pravilnog ponašanja, pružite ljudima pozitivan podstrek. Ako primetite prihvatljiv pomak kod zaposlenog, nemojte ga ostaviti nasamo i okrenuti mu leđa.  Ovim ćete ga naučiti da ni on ne odustaje od samog sebe.

Dugoročni odgovor zasniva se na održavanju delikatne ravnoteže između toga da poštujete otpor vaših radnika, istovremeno očekujući od njih da se promene. Balansiranje sa poštovanjem i očekivanjem omogućava vam da podržite ljudsku stranu promene, bez da ugrozite rigorozne poslovne zahteve organizacije.
 

Powered by Web Agency